01. Juni 2020

Blog Managing Change

Autorin: Dr. Fouzieh Melanie Alamir

Systemisches Denken breit verankert

Nicht nur der Leitbegriff der Agilität, sondern auch Entscheidungsmodelle wie Cynefin oder Ansätze zur Steuerung von Innovations- und Anpassungsprozessen wie Design Thinking, Scrum oder Kanban machen Anleihen bei systemtheoretischen Kategorien.

Systemtheorien fanden ab den 1940ern bis in die 1970er Jahre große Resonanz in den verschiedensten Disziplinen der Natur-, Sozial- und Geisteswissenschaften. Auch die Organisations- und Managementforschung begann früh Organisationen als soziale Systeme zu konzipieren und damit erstmals systematisch und umfassend die Bedingungen für Effektivität und Leistungsfähigkeit von Organisationen oder Unternehmen zu untersuchen. In der Praxis fanden systemische Modelle erst in den 1980er Jahren Verbreitung in der Psychotherapie, der Pädagogik oder in der Organisationsberatung. In der Managementforschung wurden auf systemischem Denken basierende Konzepte entwickelt, die Selbstorganisation und Kooperation als Methode zum Umgang mit Komplexität betonten.

Der Mehrwert systemtheoretisch inspirierter Ansätze liegt darin, dass sie einen besonders effektiven Zugang zum Verständnis von Problemen in komplexen Umfeldern anbieten. Das macht sie auch attraktiv für die Bewältigung von Herausforderungen in „VUCA“-Umfeldern. In diesem Lichte gesehen bildet die Diskussion um „VUCA“-Bedingungen eine Brücke zum früheren Diskurs, bündelt neuere Ansätze unter der Leitidee Agilität und verankert damit systemisches Denken noch breiter im Beratungsdiskurs.

Methodenspektrum erweitert

Ein weiterer verdienstvoller Effekt der Diskussion um „VUCA“-Bedingungen lag darin, die vielfach aus der IT-Produktentwicklung der 1990er Jahre entlehnten Arbeitsweisen von Technologie-Start-Ups in den Mainstream hineinzutragen und damit einem breiteren Kreis potenzieller Nutzer*innen zugänglich zu machen. Während Agilität aus dem militärischen Kontext entstammt, in der IT-Branche rezipiert wurde und von dort aus Verbreitung fand, haben sowohl Design Thinking als auch Scrum ihren Ursprung als Methoden in der IT-Produktentwicklung.  Beide Ansätze sind, streng befolgt, besonders gut zur schnellen Entwicklung von Lösungen und Produkten in Branchen mit sehr schnellen Innovationszyklen geeignet. In der breiten Praxis kommen heute vielfach nur Elemente ihrer Vorgehensweise zur Problemlösung, zur Steuerung von Veränderungsprozessen oder schlicht zur Organisation der Zusammenarbeit zum Einsatz. Design Thinking und Scrum stehen heute in der vereinfachten Form oftmals für Agilität im Sinne von Schnelligkeit und Effektivität, auch dort wo „VUCA“-Bedingungen weniger ausgeprägt anzutreffen sind.  Da sie, ebenso wie Kanban, gut mit anderen Ansätzen, Tools und Methoden kombiniert werden können, haben sie die Methodenpalette für Organisationen, Unternehmen und Berater*innen erheblich bereichert.

Bewusstsein für spätmoderne Herausforderungen vertieft

Die Auseinandersetzung mit „VUCA“-Bedingungen hat zudem für spätmoderne Herausforderungen sensibilisiert, auf die Agilität keine direkte Antwort bietet, die aber für Organisationen und Unternehmen nicht minder relevant sind. Das gilt für die spätmoderne Suche nach Selbstvergewisserung und Sinn, die auch vor Politik und Wirtschaft nicht Halt macht, ebenso wie für die Bedeutung von interkultureller Kompetenz oder Diversity.

Individualisierung und die sichtbare Erosion identitätsstiftender Institutionen (Familie, nachbarschaftliche Gemeinde, Kirche, etc.) und der damit verknüpften Werteorientierungen in westlichen Nachkriegsgesellschaften ab den 1970er Jahren haben vielfach Gefühle der Verunsicherung und Orientierungslosigkeit erzeugt, die von dem Gefühl der Unüberschaubarkeit infolge von Internet, Globalisierung, geopolitischen Umbrüchen etc. heute zusätzlich überlagert werden. Trainings- und Beratungsangebote, die Authentizität, Achtsamkeit, kritisches Denken, Empathie, Ambiguitätstoleranz, Selbstführung, Kreativität. u.ä. fördern, greifen Fähigkeiten auf, die für selbstbestimmte Lebensgestaltung und erfolgreiche Problembewältigung in der modernen Welt generell von Vorteil und insofern auch hilfreich bei der Bewältigung von „VUCA“-Herausforderungen sind.

Interkulturelle Kompetenzen gehören in einer Welt wachsender Mobilität und Begegnungsdichte zwischen Gesellschaften und Kulturen zu den künftigen Kernfähigkeiten im 21. Jahrhundert, nicht nur für Fach- und Führungskräfte in Wirtschaft und Politik. Die Diskussion um interkulturelles Management bildet historisch einen eigenständigen Diskussionsstrang. Mit Blick auf „VUCA“-Bedingungen konnte die Bedeutung interkultureller Kompetenzen als Faktor verbesserter Interoperabilität in und zwischen Unternehmen aber besser in der Breite etabliert werden.

Interkulturelle Öffnung ist oft mit dem Management von Vielfalt verknüpft. Der betriebswirtschaftliche Nutzen von Diversity ist heute anerkannt und daher seit einigen Jahren in den Kanon von Trainings- und Beratungsthemen für die Wirtschaft mit eingeflossen. Hier gilt ähnlich wie für interkulturelle Kompetenzen, dass die Auseinandersetzung mit „VUCA“-Bedingungen für Diversity zusätzlich sensibilisiert hat.

Unternehmenskultur als Faktor der Innovationsfähigkeit in den Blick genommen

Die wachsende Aufmerksamkeit für Unternehmenskultur in Organisationen und Unternehmen geht auf die 1980er Jahre im Zuge zunehmender internationaler wirtschaftlicher Verflechtungen zurück. Das Aufkommen dieser Perspektive war zunächst nicht primär Reflex auf ein komplexer werdendes Umfeld. Es erklärt sich eher aus der Hinwendung in vielen wissenschaftlichen Disziplinen zu der Annahme, dass unsere Vorstellung und Deutung von Realität vor allem ein Konstrukt ist und daher stark geprägt von Werten, Kultur und Gesellschaft (Konstruktivismus).  Da Unternehmenskultur aber in hohem Maße Innovationsfähigkeit und die Fähigkeit zum Umgang mit Veränderungen und Störungen beeinflusst, ist sie in den 1990er Jahren auch vermehrt ins Blickfeld der Unternehmensberatung gerückt und damit sukzessive auch als Ansatzpunkt zur Verbesserung der Agilität unter „VUCA“-Bedingungen.

^{1Die Auswahl an Ansätzen, die hier Erwähnung finden, erhebt weder Anspruch auf Vollständigkeit noch auf eine Aussage zur Relevanz mit Blick auf das Thema, sondern dient demonstrativen Zwecken.}

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